Es war eine der spannenden Sessions des Global SAFe® Summit Ende des letzten Jahres. Die erfahrensten agile Coaches waren zusammen gekommen, um über die zukünftigen Themen zu sprechen. Was wird die agile Community in den nächsten Jahren beschäftigen? Welche praktischen Fragestellungen müssen in den nächsten Jahren beantwortet werden?

Eine der häufig genannten Antworten war „Business Agility!“

Allgemeine Zustimmung machte sich breit, jeder hatte sein persönliches Bild vor Augen, wo er mit der sehr IT-zentrierten Agilisierung in der letzten Zeit an Grenzen gestoßen war. Wir schienen auf eines der zentralen Probleme gestoßen zu sein. Doch dann stellte Dean Leffingwell eine seiner so einfachen und entlarvenden Fragen: „Was ist denn das? Welches Problem konkret ist denn da zu lösen – Business Agility?“ Raunen ging durch die Reihen, jeder versuchte, seinem Nachbarn sein Bild zu erklären, es schien doch so klar zu sein…Aber der Nachbar erzählte von einem ganz anderen Bild. Also bildeten wir ein Team, das die Themen der Business Agility mal konkretisieren sollte. Die 10 besten Leute aus allen Kontinenten waren schnell zusammengestellt und los ging´s….und schnell wurde es zäh.

Zäh wird eine Diskussion entweder, wenn keiner was zu sagen hat – oder wenn keiner richtig zuhört – und den Eindruck hatte ich in dieser Diskussion von lauter Alpha-Tieren (und Tierinnen ). „Es geht darum, die Fachbereiche in den Entwicklungsprozess richtig einzubinden!“ war eine der frühen Thesen. „Genau! Und wir müssen aufpassen, dass die McKinseys dieser Welt ihrer Strategieberatung nicht einfach ein agiles Stempelchen aufdrücken und als neuen heißen strategischen Scheiß verkaufen, obwohl sie die agilen Prinzipien und Werte gar nicht richtig verstanden haben! Wir müssen eine echte agile Strategieberatung aufbauen – als Leadership-Komponente des Lean Agile Enterprise der Zukunft!“ holte der zweite aus. – „Genau! Leadership-Training und Coaching ist DER kritische Erfolgsfaktor für die agile Transformation. Wir sollten mal ein echtes und umfassendes agile Leadership-Training konzipieren!“-„Genau! Und dann müssen wir klar herausstellen, wie denn die Aufbau-Organisation in einem agilen Großunternehmen aussieht!“-„Richtig! Wie bei einem meiner letzten Projekte – der agilen Transformation einer Gesamtbank!“ – „Aber wie habt ihr denn den Schalter-Service der Bank agil transformiert!“ fragte endlich einer mal was… “Ja, das haben wir in unserer Gesamtbank-Transformations-Roadmap erst mal etwas niedriger priorisiert!“ – „Habt Ihr Elemente der Sociocraty oder der Holocracy implementiert? Damit könnt ihr die Entscheidungsstrukturen im Unternehmen agil machen. Dazu habe ich sehr interessante Bücher gelesen.“

So ähnlich wogte die Diskussion, viele Post Its füllten sich und am Ende der geplanten 30 Minuten stellte sich jeder mehr oder weniger die Frage: Was konkret machen wir denn jetzt? Ich persönlich habe mir danach vorgenommen, die ersten Monate des Jahres 2019 dafür zu nutzen, die Interpretation von Business Agility zu vervollständigen und gängige Lösungsansätze auf einer Landkarte zur Business Agility zusammenzufassen. Die erste Fassung dieser Karte werde ich während meines Vortrags auf der OOP skizzieren – am 22.01. Bin schon auf die Zurufe gespannt – was auf der Landkarte noch alles fehlt!